x供电公司业务流程优化设计项目关键绩效指标(公司级)报告.ppt

Accenture 声明 报告中所作的结论是基于对XX供电公司的现状业务流程和XX供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。 我们假设XX供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对XX供电公司所提供的信息的有效性作保证。 内容 报告部分 I. 背景 II. 执行概要 III. 绩效管理原则 IV. 最佳实践电力公司考评内容 V. XX供电公司关键绩效指标(KPI) 附件 A. 绩效指标样例 B. 经济价值增加 (EVA) 背景 绩效管理是达到“世界一流”电力公司目标的关键平台，有效的绩效考评体系可以帮助XX供电公司实现其经营目标。 XX供电公司已经开展了关于其他电力公司如何衡量绩效的很多研究。 作为业务流程优化设计项目的一部分, XX供电公司期望理解绩效指标的先进样例，以及怎样将这些指标样例应用到自己的业务运作中。 执行概要 绩效管理是一种管理体系，不仅仅依赖于实际的评估和管理(评估成本，质量，时间)，而是依赖于公司的绩效管理循环 (监督, 报告和分配绩效职责), 绩效管理文化 (支持接受职责和达成绩效目标), 和绩效管理基础架构 (交付及时可信的绩效信息的流程和技术)。 世界其他国家的电力公司受解除管制和私有化造成的环境的巨大改变所驱动。这些电力公司在评估： 按职能划分的财务和运营绩效- 输电, 配电和零售职能 (按管制要求, 并被认为对于电力公司的有效商业化管理是有必要的) 各个独立职能的股东价值 (附件B中讨论)评估, 按照客户分类，按照产品等。 客户收益率 (按客户划分 - 工业, 商业和居民), 市场和地域收益率 (由于电力公司在向本地区域之外延伸) 业务活动成本 - 例如. 一公里电路的维护成本，一个客户的零售运营成本 项目管理绩效，例如项目收益率，完成时间，详细预算执行情况分析 客户服务水平和保证标准 (监管机构设置) 竞争和更透明的规章制度(包含对客户和公众发布绩效信息统计)，在驱使供电公司实施更强大的绩效管理流程和系统，慢慢对员工灌输对绩效的责任性。 执行概要 (续) 最佳实践电力公司利用平衡积分卡提供一个整体的业务总览来完成多种利益相关者的不同的绩效目标。 XX供电公司，与其他电力公司一样属于政府所有和并接受管制，首先将努力改进和建立有效的管理绩效流程，系统和文化。 我们提供了一系列的绩效方法样例来让XX供电公司考虑，然而出于绩效评估和经营战略联结的重要性，ABC推荐在江苏省电力公司层面应建立一个特设绩效管理委员会来指导公司内的绩效改善和最终管理。 定义 绩效管理体系是公司战略，资源，流程和行动之间的系统连接。 绩效评估是绩效成果的考核行动和绩效管理系统的一个完整部分。独立的绩效考核是不完整的。 关键绩效指标（KPIs）是用来确定公司战略目标成功（或者不成功）的特定的绩效考核指标。 绩效准绳是“绩效评估”或”绩效指标“里面的又一个术语－比如：实际绩效评估。 经济或者股东价值增加（EVA/SVA）是不仅考虑利润，而且也考虑产生利润的资金成本的财务绩效评估手段。 平衡积分卡是由Robert Kaplan和David Norton在90年代中期开发的不仅专注于财务结果，而且平衡他们与客户，内部流程和公司成长和学习结果的一套绩效手段 全职职工数（FTE）是对参与某一流程或者工作的全职雇员（全职和兼职）数量的考核。1个FTE通常代表40小时每周，因此两个雇员工作30小时每周就相当于1.5FTEs “成本，质量和时间”－质量指的是产品、服务或者流程的“良好”程度。时间指的是交付（物理提交，周期，等待时间）的时间，成本是质量和速度的经济代价。 绩效管理原则 绩效管理是一种管理系统，不仅仅依赖于绩效考评，而是依赖于公司的绩效管理循环 , 文化和基础架构 一个成功绩效管理系统有三个重要组成部分。 需要有效的绩效管理的许多重要理由 直到90年代，大多数公司都考核财务结果，很少考核其他指标。 然而，对灵活性，低成本，完善客户服务和持续改进的需求不断增长。 通过这些需求，战略导向的公司渴望持续的绩效改进。 没有仔细的战略规划，经理不能监督许多多变的，相互关联的公司生存因素。 至此，绩效评估不再仅仅用来作为准绳，测量数目和比率，而是作为提高和改革的催化剂。 那些实施绩效管理系统的公司从以下获利： 更紧密的连接公司战略与绩效目标 更注重长期目标 更多的事实信息来指导管理层决策（帮助确定弱点和实行补救措施） 更好的集成战略和财务计划 一个绩效管理系统需要提供在公司和业务单位之间的经济对话和决策制定的通用语言 有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距” 类似于资金投资的重要决策