薪酬管理_第七章 绩效奖励.ppt

第七章 绩效奖励 一、绩效奖励计划的内涵 ——指员工的薪酬随着个人、团队或者组 织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化 的一种薪酬设计。 二、绩效奖励计划的种类 （一）针对生产人员的绩效奖励 这种奖励一般是将员工的生产率作为标准， 按产量标准的完成情况支付奖金。 生产率标准的设定方式有两种： 按照单位时间内完成的产量为标准 以完成单位产量所耗费的时间为标准 两种标准所对应的薪酬支付方式有： 1、计件工资制 （1）直接计件工资 ——以单位时间内的产量为支付依据，对超额 产量支付奖金。 P=（实际产量-标准产量）×激励工资率+ 保底工资 操作步骤： 确定计件工资标准，即单位时间内的标准产量 设定激励工资率和保底工资，即超过标准的产量的奖金额，以及未达到标准的最低工资额。 （2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资 这两种计件工资制与直接计件工资一样，都 以单位时间的产量标准为依据支付奖金。不同点 在于他们的计件工资率是有层次的。泰罗差别计 件工资使用两个不同层次的工资率水平。梅里克 使用的计件工资层次更为细致，使用三个档次。 2、计时工资制 （1）标准小时工资制 ——以完成单位产量所消耗的时间为绩效 标准来支付激励工资的形式。 P=（标准时间-实际时间）×奖励工资率+ 保底工资 确定完成单位产量所需的标准时间 确定保底工资 确定缩短工时的奖励工资率 （２）哈尔西50－50计划 ——标准小时工资的变种，通过使员工和雇主共同平、 摊成本节省的余额来激励员工更有效率的工作。 步骤： 时间研究完成一项工作任务的时间限额，作为标准时间T小时 确定标准工资率，P元/小时 计算标准工时人工成本P×T 元 计算工人节约成本，实际工作时间t＜T，节约成本为：P×（T-t） 平分节约成本：50% ×P ×（T-t）可由工人获得。 （3）罗恩计划 ——也提倡在雇主和雇员之间分享由于工作时 间缩减而带来的成本节省。 与哈尔希计划不同点在于分享比例上，不是简 单的对半开，根据员工节约时间的长短确定不同 的分配比例，员工节约时间越长，则可分享比例 越大。 （4）甘特计划 与哈尔西与罗恩计划不同点在于它将完成工作 的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的 水平。 这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高 于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下 完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工 资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于 产出增长的报酬。 （二）绩效加薪 1、绩效加薪的内涵 ——以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的 加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工 绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工 在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延 续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基 本薪酬为基础。 绩效加薪应该解决三个重要问题： 第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的 绩效等级，这是绩效加薪的前提； 第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员 工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为 财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日 进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者； 第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示） 2、绩效加薪表的几种形式 （1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。 2．以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度 这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对 薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。 另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪 酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内 的相对位置，通常用四分位数的级别来表示 3．以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪 优点： 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达 成更为优秀的绩效 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场 水平的加薪幅度的效果要好一些 3、绩效加薪步骤 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工 当前基本薪酬总和的百分比表示。 假设企业批准了5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为10,000,000元，那么，5%的绩效加薪预算就是500,000元。 汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比 。如下：A（优秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D（较差）25%；E（不合格）5%。 确定员工在企业薪酬等级序列中的分布