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外包如何影响HR 作者: 程海涛 ?? 来源: 《首席人才官》 ??????? 当今的商业社会中，有几方面的战略趋势不容忽视，一是人力资本的价值正在持续上扬；一是企业的全球化进程在加速；最重要的还有新的趋势改变了企业原有的管理形态。这其中人力资源外包（以下简称HRO）就是很好的例证，它要求HR要迎合这种趋势带来的机遇与挑战——既要掌握“做事”（了解HRO的业务形态）的能力，又要具备“做人”（强调与企业决策者、供应商的沟通）的能力。当然，所有的“事”最终又会回到“人”的层面，所以HR的根本在于理解人。 　　HRO的好处显而易见，既解放了HR的双手，又节省成本和人力，人力资源部的效率因此也会更高、更专业。但是，正如每一次人力资源管理变革都会对人力资源部和HR带来一些新的变化，外包也不例外。当HRO成为趋势之时，会对HR带来怎样的影响？HR需要做怎样内在与外在的调整？以及如何重新定位人力资源部以及HR应该作何思考？ 　　HRO的出现，意味着企业各部门的价值、成本和效能都需要进行严格的审核，此时，关于保留并发展企业内部人力资源部门的问题需要重新考量。同时，HR也需要做出选择——要么转变职能，抽身事务性工作，开始思考战略与业务；要么自身的作用与价值被外包公司所取代。 　　之所以有这样的结论，是因为在一些企业里，人力资源团队的事务在整个企业的范围内的整合，也就是共担的事务结构，并没有发挥出其潜能，而作为“企业业务伙伴”的人力资源团队的绩效也相当低下。因此，一些企业里的人力资源团队变得很被动，专注于行政事务，而不是成为企业中有创造力的团队。 　　此外，由于商务环境变得愈加全球化和复杂，对有关人员和组织问题上的远见和领导能力的需求也比过去更大了。HR的压力正在增大，所有的目光都聚焦在人力资源团队上，想看看接下来会发生什么。 　　外包拯救HR？ 　　自上世纪80年代外资企业进入中国开始，就有了HRO的启蒙——人事代理。但真正的流程外包要从2004年底才正式出现，特别是随着外资人力资源外包企业进入中国，才开始有了HRO的“雏形”。 　　目前为止，中国人力资源流程外包的企业才渐成气候，同比国外（以美国为例），仅上市的人力资源外包公司就多达几十家，500强企业也有十数家。 　　而在中国，一家像样的规模企业都没有，市场规模也只有十几亿人民币。但也正如同其他人力资源服务一样，一旦外包这扇大门打开，企业未来的需求是可想而知的。 　　客观来说，无论是预算还是人手，人力资源部往往都显得捉襟见肘。中国本土以HRO为主业的和致咨询公司曾针对国外企业做过一项调研，结果显示外企人力资源往往做的比较“彻底”。在中国，HR与员工的比例是1:100，即一个HR服务100名员工。而在欧美等国，这一比值是1:60或者1:70。 　　“这并不是说国外HR的效率低，而在于他们管理的深度和广度更大。”和致咨询公司CEO羿平举例说，在国外定期的员工绩效评价、职业规划与辅导、EAP（员工心理帮助计划）等做的更充分、更彻底，他们根据员工性别、年龄、家庭等实行差异化管理，在这些方面做得更细致、周到和全面。虽然国内企业现在也针对员工有补充的福利与保险计划，但都是‘一刀切’，并没有体现出差异化。” 　　在这种情况下，他们仍需埋头于处理各种事务性工作，偶尔还要客串行政部的角色，没有时间和精力去接触战略层面的事务。相较欧美等国企业的人力资源，中国企业人力资源的弱项也在于此。欧美企业注重人才的长远建设与发展，更关注员工个人感受和自身成长。 　　在中国，企业培训多是“大锅饭”，人与人在实际知识的掌握、领悟力以及他和岗位实际需要程度是有很大差异的，而培训的资源又很珍贵，企业并没有合理、有效的利用这些资源。 　　这和企业决策者在用人方面表现出的短视心理也有关，他们往往需要的是“招之即来，来之能战，战之能胜”的人才，并没有根据员工个体差异进行系统规划和长远考量。这种急功近利的心理透过企业运用猎头获取人才就能看得出来——企业通过猎头从外部获取人才更多出于管理的需要，某一阶段亟须外来文化力量来促进企业内部变革。而在中国，则依赖猎头来保证企业的人力供给。 　　正如并非所有的金子都能发出光芒，长此以往HR的价值很难得到体现，人力资源部也会陷入被事务性工作埋没的恶性循环中。也正是在这样一种机遇与挑战并存的状况下，一些从事人力资源外包的公司纷纷涌现出来。外包的出现也恰好满足了企业决策者的“口味”。 　　“那个时候企业决策者们更多是在探讨HRO到底好还是不好，而现在这种质疑已经没有了，大家更多在考虑怎么包？包给谁？”羿平说道。 　　HR的职能转变 　　过去，HR可能只需做好人力资源的几大模块——主要还是基于人才的选、用、育、留，而在HRO到来后，可能需要他们扮演更多的角色。 　　“以前HR更多会按照领导的‘吩咐’去做事，今