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企业变革与绩效 北京天普太阳能工业有限公司 人事行政部 主讲：陈振林 2011年5月16日 考核难点与问题 1.考核思想、考核观念守旧保守 2.考核工作的职责权限不清晰 3.天普企业文化氛围成为绩效考核最大障碍 4.中层干部的管理能力有限，缺乏危机意识 5.公司管理基础不牢固、不规范、不科学 6.考核无记录、无考核数据收集 1.考核思想、考核观念守旧保守 考核是我额外的工作，是人力资源部派发给我的工作 考核就是“走形式”，对工作没有任何意义，花在考核的时间还不如用这点时间做点实实在在的事 考核就是月底、季度末对下属进行考评打分，考核让下属代执行 考核指标就是上级/企管小组定，上级/企管小组爱怎么考就怎么考，反正我没有建议权。要扣就扣吧，大不了我走人，不干了 2.考核工作的职责权限不清晰 考核体系负责人是谁？ 负责人向谁负责？ 负责人有什么权限，并与之承担什么责任？ 考核结果运用系统谁负责？ 考核制度修订审批权谁负责？ 考核工作遇到阻力和问题时资源支持有哪些？ 考核没有形成体系，总经理临时想到某一面现象可能会作为重点考核指标。 3.天普企业文化氛围成为绩效考核最大障碍 看人办事 eg：看职位、看关系 各自为阵 eg：?各人自扫门前雪 莫管他人瓦上霜 推诿扯皮 eg：台湾与大陆工作者思维 讲关系、拼后台 不要轻易向他人承诺，不能做到也不解释，不停地“厚脸皮”多次催促。 4.中层干部的管理能力有限，缺乏危机意识 思维能力（分析、推理、归纳） 语言表达（条理性、逻辑性） 沟通技能（缺乏信息共享平台，部门三级管理者不知晓） 危机意识（被动接受消息，紧急灭火状态） 5.公司管理基础不牢固、不规范、不科学 制度犹如花瓶，形同虚设。执行力差！ 流程不规范、不完善，流程可以进一步简化以达到提高工作效率 处于创业初期“人治”阶段，公司高层一句话作用大于制度作用 组织架构设计不合理 部门/岗位职责不清晰 形式主义现象较严重 缺乏信息共享平台，还在处于原始QQ交流平台。办公OA（Office Automation ）系统（网络人员增加）。 6.考核无记录、无考核数据收集 未对被考核者工作进行记录，包括成功方面、能力欠缺方面、失败原因、行为表现 记录过程中未沟通并及时给予反馈。 考核过程中不注意收集数据，高分/低分无法提供翔实的数据。 另：绩效面谈成功的方面、未完成的方面、下一步的工作，必须是工作方面。 企业变革与创新 天普作为太阳能行业的领军企业，我们核心竞争力是什么？ 我们的竞争对手（太阳雨、力诺、皇明等）比我们擅长什么？ 太阳能行业企业大洗牌，谁可能会在未来五到十年被洗出局？ 一个企业最重要的不是适应目前的环境，是适应快速变化的环境；哪怕比你的竞争对手只提前一个礼拜也有很大的不同；持续加大对技术的投资，一个公司要做到高端要做到高档；惰性守旧、形式主义、官僚主义、自私是大部分公司的五大弊病；一个投资家只要看到未来一两年的状况就可以了，但是一个经理必须要看到未来5年或10年。 ------三星CEO寅宗龙 天普的企业文化 变革从领导者开始：领导人重视什么，部属就会注意什么，领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现什么样的做事风格 领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响 讲关系、拼后台 主动进取、团队意识 思路与方向 1. 质量体系与考核体系分开。 2.部门一级考核：二季度考核仍然由企管小组按原考核办法执行，三季度考核变革为人力资源部主导推行，直接对总经理负责。 3.2011年7月-2012年2月试行目标管理，部门负责人积累目标设定经验，2012年依据年度经营目标分解各部门各岗位。 4.5-6月份暂停部门二级考核。7月份配合二季度一级考核实施。 5.考核结果运用：14月薪酬体系，三级经理（不含）以下职级在原薪酬标准基础上实行年中、年终2次薪酬发放。 问题一：企业文化氛围 领导班子影响并决定企业文化，因此要变革企业文化必须由总经理自上而下推行。 打破“各自为阵、推诿扯皮、看人办事”的文化氛围主要在于总经理的主导推行。 变革成功的关键在于： 1奖罚分明，倡导新文化。奖励倡导的行为文化和办事习惯，处罚不良文化行为及习惯。 2不断强化与巩固。