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麦肯锡：对冲风险的正确方式 分类: 财经 | 标签: 麦肯锡 对冲风险 来源：世界经理人网站 时间：2010-08-23 决定如何对冲风险以及对冲哪些风险，需要在整个企业范围内考察总成本和总效益。 　对冲风险已成为热点。近年来，供需关系的变化和全球金融风暴使大宗商品价格发生了空前剧烈的波动。与此同时，企业主管采购、销售或生产大宗商品的高管们也面临着盈利能力的大幅波动。许多企业加紧采用对冲方法，试图控制这种波动性，并在某些情况下，避免出现可能会危及企业生存的局面。 　　如果应用得当，对冲操作在财务上、战略上和运营上的效益就能超越仅仅为了避免陷入财务困境的层面，它还可以为保护和创造价值揭示出各种可选方案。但是，如果处理失当，对大宗商品的对冲操作往往会掩盖隐藏其后的逻辑关系，并且实际上可能会比原有风险破坏更多的价值。单个业务单元或许会对同一风险进行相对的双向对冲，或管理层会花费太多精力对企业财务状况无足轻重的风险进行对冲。管理层还有可能低估对冲操作的全部成本，或考虑到财务对冲的昂贵成本而忽视自然避险。毫无疑问，对冲操作可能需要进行复杂的计算和艰难的权衡。但是，根据我们的经验，牢记一些简单的指导原则，就能帮助企业及早解决问题，并使对冲策略更为有效。 　　对冲净经济风险 　　有太多对冲计划瞄准的目标是各个“孤岛式”业务部门的名义风险，而不是一家企业的净经济风险——存在于整个企业的集合风险，其中也包括间接风险1。这种孤立的对冲方式很难管理，尤其是在拥有多元业务的企业组织中：各业务单元或各部门的管理层都专注于控制自己的风险，而不去考虑同一企业里其他部门的风险和对冲活动。 　　例如，在一家大型国际工业企业中，一个业务单元决定，对冲其向巴西出售7亿美元货物的外汇风险，从而无意中增加了该公司的外币波动净风险。该业务单元的管理层并不知道，另一个业务单元在同一时间从巴西采购了大约5亿美元的货物，因此，该企业最终承受的不是2亿美元的自然风险，而是5亿美元的净风险 ——对于该企业来说，这是一个重大风险。 　　另一家大型化工企业的采购经理利用金融市场来对冲其天然气的直接成本——总计超过10亿美元，占到该企业当年投入成本的一半。然而，在该企业签订的销售合同中，天然气价格被当作转嫁成本处理（例如，采取一种指数型定价机制）。该企业的自然状况几乎不会受到天然气价格变动的任何威胁，因为天然气的价格波动已经在其销售合同中进行了调整（即已被对冲了）。由于增加了对其投入成本的金融对冲，该企业在天然气价格上的风险显著增大——天然气的投入价格基本上被锁定，而产品的销售价格却是浮动的。如果这种疏忽未被发现和处理，当天然气价格下降20%时，该企业的所有预期收益都会损失殆尽。 　　始终要牢记，净经济风险中包括了间接风险，在某些情况下，它占到一家企业全部风险中的很大一部分2。企业可能会因为其业务的具体做法（如与客户签订的合同条款）和市场因素（例如，竞争环境的变化）而暴露于间接风险之中。例如，当加拿大的一家雪地摩托制造商在对冲其供应成本的外汇风险时，以加元计价，当加元对美元升值时，这种对冲成功地防止了成本上升。然而，该企业的美国竞争对手的成本是按正在贬值的美元计算。因此，该雪地摩托制造商对加元升值的净经济风险不仅来自较高的制造成本，而且也来自因加拿大客户争相购买其美国竞争对手更便宜的雪地摩托而导致的销售量下降。 　　在某些情况下，一家企业的净经济风险可能会小于其表面上的名义风险。例如，一家炼油企业面临着原油成本的巨大名义风险，原油成本占到其产品（如汽油和柴油）成本的大约85%。不过，该企业的真实经济风险却要低得多，因为整个行业的炼油企业大都面临同样的原油价格风险（因为产品结构不同而略有差别），并且它们通常都将原油价格的变动转嫁给了客户。因此，实际上，由于行业结构和竞争环境的原因，每个炼油企业的真实经济风险只是其名义风险的一小部分。 　　为了确定一家企业的真实经济风险，首先要确定所有业务风险的自然抵消，以确保对冲活动不会实际上增大风险。通常，在整个企业的基础上确定和合并计算风险的重要任务包括汇编一份全球风险“手册”（类似于金融机构和其他贸易机构使用的那种），以在协调一致的基础上研判全局。 　　计算总成本和总效益 　　许多风险管理者低估了对冲的真实成本，他们通常只关注直接交易成本，如买卖价差和中介费用。这些成本往往只是对冲总成本的一小部分（图表1），而他们没有考虑的间接成本可能占到总成本的绝大部分。其结果是，许多对冲计划的成本远远超过了其收益。 　　首先，当一家企业实施一些金融对冲安排时，通常必须在其资产负债表上持有额外的资金，以防范未来可能发生的债务。这项要求会占用大量资金，这些本来可以更好地用于其他项目的资金就会产生一种机会成本，而管理层往往忽视了这种