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IPD+CMMI企业产品开发系统性解决方案 引子 某个通信设备研发与制造公司，研发体系人员约有300多人，2004年初在CMMI咨询专家的辅导下启动CMMI-SW/SE咨询项目，公司成立了由30多个业务骨干人组成的CMMI流程优化组编写CMMI过程定义及指导书，并在2004年5月份启动了三个试点项目，经过近半年的试运行，最终在2004年底通过了CMMI的3级评估认证。2005年,公司按照CMMI过程定义实施产品开发时,还是在工作中发现这样或者那样的问题,正如在2005年底公司研发管理工作总结时，公司副总裁兼研发中心的总经理说，“通过CMMI咨询项目的运行，公司的产品开发在研发体系是有章可循，所研发的产品质量有所提高，但一些问题还是没有得到根本性解决，如产品开发中研发部门跨到其它体系沟通的障碍依然存在，产品开发还是依然以技术为趋动力量，市场趋动的产品开发还是依然没有得到实现，公司开发出来的产品在发布决策时的支持信息不充分导致决策迟缓，等等诸多问题，需要我们公司的流程优化人员持续进行优化。” 这个已经通过了CMMI-SW/SE三级认证的公司，为什么在产品开发过程中还会存在上面的问题呢？为了给读者更好地解释，我们要从CMMI模型的核心内容来分析，并分析企业实施CMMI的实践方式，然后结合IPD的核心思想来提出IPD+CMMI的系统性解决方案。 一、CMMI产生及核心内容 CMMI模型脱胎于软件CMM模型，CMM这个模型是美国卡内基·梅隆大学的软件工程研究所（SEI）在美国国防部的资助下发明的。其背景是在上世纪80年代美国国防部在发包软件项目时，发现对这些软件供应商在软件开发项目上超时超支现象特别普遍，而且所交付的软件质量也比较差，但国防部又无从下手对这些软件供应商进行评价来选择那些成熟的供应商，其实供应商自己也不知道怎么能把软件项目管理好，在这种背景下，国防部资助软件工程研究所，希望他们能够研究出一种评价模型来评价软件供应商的研发水平的成熟度，以便国防部只向成熟度高的软件供应商发包项目，CMM模型由此诞生。 使用CMM模型，国防部评价供应商，以及软件供应商对自己过程改进确实起到了很大的作用。但是，大部分的企业研发不仅包括软件，也包括硬件和结构，光CMM模型是不能指导一个公司系统级产品研发的。所以2001年软件工程研究所在CMM模型基础上又发明了CMMI模型，用这个CMMI模型来指导系统级产品开发项目管理工作。 CMMI-SW/SE模型是将研发管理分成22个过程域（PA），每一个过程域是关注研发项目中某个方面（PA），如“产品集成过程域”规定了在产品集成时要达到的目标。只有相应等级及以下各等级的过程域目标实现了，在CMMI认证评估时才认可达到了相应等级要求，即是通过了相应等级认证评估，可以拿到软件工程研究所颁发的相应成熟度等级的证书。表一列出了CMMI-SW/SE模型22个过程域。 针对CMMI模型中22个过程域要求达到的目标具体描述，本文不作详细介绍，有许多专业类的书籍读者可以参考。需要说明的是，CMMI模型这22个过程域规定了研发项目管理具体的要求，我们知道在企业中，项目管理和产品开发管理是不同层次的事情，而且所涉及的知识领域也是不同的，如产品开发要关注市场，项目要关注特定的客户；产品开发是公司级的事情，而研发项目一般是研发中心投入工作量最大。 二、企业实施CMMI的方式 在咨询的过程中，我们接触过许多中国企业，发现他们在实施CMMI时，是按照过程域编写过程文件用来指导研发工作的，其结果是针对每个过程域有相应的过程定义或者指导书来指导实践运作。表二是某个企业实施CMMI所产生的过程文件，具有一定的代表性。 三、CMMI模型在产品开发管理中存在的遗憾 用CMMI来指导企业产品开发，存在以下两个遗憾：一是由于CMMI模型是按过程域来描述的，因此企业为通过CMMI评估认证，一般按照过程域来编写过程定义文档，割裂了产品开发横向的端到端（从客户中来到客户中去）完整性。 二是这个CMMI模型主要是从和特定客户确定需求以后直到交付给特定客户这样一个项目管理的过程，在指导定制项目上取得的成绩是有目共睹，在指导企业产品开发时就存在着遗憾了。针对企业来说，更多地是关注市场、以市场为导向进行产品开发，对企业来说产品开发已经不是单纯的产品本身开发，而是产品包的开发，所谓产品包，不光是指产品功能、性能本身开发，也包括可制造性、可测试性、可服务性，同时也包括生产策略、销售策略、服务支持策略、宣传策略的开发等。 下面我们分析一下企业中产品包开发具体流程及要做的具体工作内容： 我们知道在企业中要做产品包开发，首先要对市场信息进行收集，信息包括市场宏观环境信息、竞争对手的信息、客户信息、自身的信息，然后对这些信息进行分析，根据客户需求的不同，将整个市场划分出不同的