葛文耀：两次大难不死 练就抗危功夫.pdf

对中国大多数行业来说，改革开放 30年的历史是一部辉煌 合资公司的老总，即使在今天也是个令人羡慕的职务。然而， 史，日用化妆品业也不例外，但对本土化妆品企业来说，这 3O年历 前后不过短短 17个月，就在美方要安排他出国学习并将给他房 史有点难堪：30年里，中国日用化妆品业的一半以上市场份额已 子、车子的时候，葛文耀却萌发了重返 “家化”厂母体的想法。原因 为外资企业 占据，很多著名民族品牌被外资收购，中高端市场则几 很简单 ，葛文耀认为，尽管外资公司在管理、技术研发等许多领域 乎全军覆没。 有优势，但国有企业做得好。同样有竞争力。 但幸运的是，中国中高端化妆品市场上，民族企业中还有一位 正是带着这样的自信，1992年6月，葛文耀回到上海家化。他 老将在死守，那就是 “常青树”葛文耀。 后来坦诚，“尽管在外资公司呆的时间不长 ，但确实学到不少东 从 1985年担任上海家用化学品厂厂长起 ，虽几经沉浮，葛文 西——比如品牌经理制度、重视毛利的观念、人才细分化的观念 耀始终坚守在化妆品市场第一线。在他手里，一个个化妆品民族品 等。” 牌诞生、成长、壮大，有的品牌则已进入国际市场。 葛文耀回到上海家化时发现，由于合资抽走了精兵强将，输出 在上海家化的发展史上，曾有两次波折期，～次是 1990年到 了名牌产品，甚至连最好的两幢大楼也被划了出去，企业的综合能 1992年，和美国庄臣公司的合资并没有加快上海家化的发展 ，反 力和同行相 比已经处在劣势。更为严峻的是，在 “家化”参与合资的 而让公司走了一些弯路。另外一次是 1998年到 2003年底，上海 同～时期，世界十大化妆品公司都已进入中国，他们凭借从全球网 家化兼并母公司上海 日化成立集团公司，让葛文耀分心了6年。 络中产生的竞争力大举 “蚕食”中国民族化妆品的市场份额。于是， 合资风波 在许多人眼里，上海 “家化”的前途显得十分渺茫。 在 2O世纪80年代的上海国企掌门人中，葛文耀的市场意识 葛文耀回归后，上海家化又开始了新一轮高速发展期，到了 和洞察力就已表现得淋漓尽致。 1995年，上海家化的销售收入已近 7亿元。同一年，葛文耀斥巨资 ● 葛文耀● 冒 练就抗 llll≯ 一 第一家美容院和美容学校，从而较早地适应了市场经济的发展要 赎回“露美”和 “美加净”这两个民族品牌。 目 求，也使一批高附加值的新产品相继形成了规模生产的能力，赢得 儿子吃掉老子 嘉 了消费者的青睐。 上海家化原是上海 日化的下属企业，而上海日化是上海轻工 且 到 1990年，上海家化成了中国化妆品业无可争议的领头羊。 控股的下属企业。由于市场竞争越来越激烈，上海 日化亏损严重 ， 丹 其固定资产、销售额和利税都位居全国化妆品行业之首，效益也名 正因为如此，上海市经委提出让上海家化兼并上海 日化，成立上海 列全国500家大企业前 300名，各类产品的市场 占有率达到了 家化集团公司。 16％，其中 “美加净”和 “露美”等系列产品还形成了良好的品牌效 葛文耀花了6年时间，付出了5亿元的代价，关停处理了上海 应。 日化原来下属的3O家经营性企业，7O家三产公司，下岗分流职工 进入2O世纪90年代后，经济环境的演变正如葛文耀预料的 6000多人。处置完后，葛文耀又把上海 日化开发公司和价值 1亿