浅论科研型企业转型期组织变革——以CE公司为例.pdf

摘 要 科研型企业通常是指科研型单位利用自己或协作研究、开发的技术成果， 直接投入生产、经营而发展成的实体。目前，我国存在大量脱胎自科研院所、 大专院校或是民营企业的科研型企业。它们具备较强的科研实力，拥有行业内 领先的技术水平，并有较强的自主创新能力，对行业技术进步起着重要的推动 作用。科研型企业在发展过程中普遍要面临由科研为主到市场、研发并重的转 型，这种转型要求企业通过组织变革来实现人员、结构、流程、管理方式等方 面的调整。因此，对科研型企业转型期组织变革的研究对企业如何顺利完成面 向市场的转型有着重要意义。后文案例描述企业所在的数控行业也是科研型企 业集中的领域之一，具有很强的代表性。 我们知道组织变革管理就是在变革组织流程、结构、技术、报酬体系、管 理措施和文化的过程中，对减少变革阻力并增加变革支持和承诺的流程管理， 通过变革管理使变革顺利进行，从而实现企业在战略管理、组织运行、人力资 源管理、企业文化建设等方面的要求。通过研究组织变革的相关理论，我们提 出了以企业文化和共同价值观为基础，以组织结构、制度、流程为有力支撑， 通过员工心理契约管理为核心的良好过程控制来实现的组织变革一般模型。这 一模型侧重于企业组织变革过程中人的管理和通过价值观、文化影响、心理契 约建立等手段来消除变革阻力、增强变革动力，在接下来的案例分析中，也集 中体现了这一原则。 CE 原为某国有公司研发部，主要从事数控系统和相关产品的研发工作，是 典型的科研型企业。在发展过程中，CE 主要依靠国家科研项目经费维持经营， 并有意识地抓住各种机会接触市场，逐步尝试生产自己品牌的产品。通过俄罗 斯市场检验，CE 产品的稳定性和可靠性得到了很大提高，国内几个重点攻关项 目的完成也使 CE 品牌在国内小有名气。与此同时，国家产业政策也发生了有 利倾斜，积极鼓励自主创新型数控企业的发展，并在税收、资金、土地等方面 提供诸多优惠。2004 年 CE 获得 5000 万新融资，并获批土地 15 亩用于建设生 产基地。随着企业的进一步发展成熟， CE 决定正式迈向市场，随之进行了与 战略转型相适应的组织变革。 通过对 CE 面临的内外部环境分析可以看出，目前 CE 面临的主要问题有： 组织结构、工作流程等与新战略不相适应、企业内部资源分配不合理、高度集 权、人力资源开发不足、缺乏有效的考核激励体系、企业文化需要改善等。CE 组织变革前期准备过程中的调查问卷结果分析显示变革动力大于阻力。可以说 CE 在内外部环境的有力推动下，抓住有利时机，通过组织变革完成面向市场的 战略转型是正确的。 2004 年下半年，CE 开始着手组织变革的准备工作。在准备阶段 CE 通过各 种方式向员工传达新的企业发展目标和战略愿景，并通过问卷调查等方式摸清 企业内部状况。在问卷结果分析的基础上，CE 采取了针对性措施消除显现 出来的变革阻力。2005 年初，由企业最高领导牵头，以中层管理人员和骨干员 工为主要力量，CE 开始全面推进组织变革。在组织变革过程中，CE 主要完成 了以下工作：1、根据新的战略目标要求，完善了企业的组织结构，对部门进行 了调整和补充。2 、进一步完善了企业内部管理制度和工作流程，重新确定了内 部决策流程，实行分权管理。3、构建了新的人才培养、激励和考核体系，改变 了公司内部的薪酬体系。4 、通过员工心理契约管理，保证变革顺利进行，并引 导新企业文化形成与发展。通过一系列工作，2005 年底，CE 面向市场的战略 转型宣告完成，并在经营业绩上显现出良好效果。 通过对 CE 的组织变革分析我们可以看出，在企业组织变革中必须要强化 企业文化的基础作用，利用企业文化来整合资源，消除变革阻力，并且要注意 在变革中重新塑造企业文化；变革中要利用组织结构、流程、制度设置作为企 业文化基础的有力支撑，从企业的权力结构、人才体系、制度流程等方面着手 变革，处理好企业发展目标与内部条件之间的矛盾，合理配置企业资源；员工 的心理契约管理可以作为企业文化整合能力不足的有力补充，通过心理契约管 理增加员工的认同感，从而减小变革阻力。在 CE 组织变革过程中对人的管理 和心理系统的重建是减小和消除变革阻力的关键，也是取得变革成功的主要原 因。 通过对 CE 案例