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各类企业对于丰 田汽车精益模 式的追求几乎到 了狂热的地步 ,但投入了 以此为你的组织创造价值。“丰 田生产方
大量时间、人力与财力后的结果是——只能学到 “形似”。很难做到 “神似” 式”曾被称为 “尊重人性”的制度。我们通常
认为,尊重员 指的是营造没有压力的环
境 ,提供给员工有利 的便利和福利设施 ;但
学习丰田生产方式 先学做事模式 “丰 田生产方式”中的很多工具 旨在使问题
浮现出来,创造具有挑战性 、迫使员工思考
武汉理工大学管理学院教授 /李必强(供 IT时代周刊》专稿) 与成长的环境 。丰 田的员_[和事业伙伴(包
括供货商在 内)总是在不断成长 ,变得更
好 ,也更有信心。
∥+ 田汽车案例》一书的作者杰弗 过得更轻松些。后来 ,丰 田佐吉要求他的 4、持续解决根本 问题是学习型组织
\\.二=二-{}二瑞莱·克继揭示丰田精益制造 儿子丰 田喜一郎创办一家汽车公司,对世 的驱动力:不管我们是否喜欢 ,我们天天
的14大管理原则后,邀请资深 界做 出 自己的贡献 。今天,丰 田的所有领 都要解决 问题 。通常 ,我们不喜欢做这种
精益专家戴维 ·梅尔共同向读者提供 了 《丰 导者都牢记着这个理念 ,它是所有其他原 事 ,因为问题 其实就是危机——救火 工
田汽车:精益模式的实践》。作者指出,《丰 则 的基础 。 作 。而且 ,相 同的问题会一再发生 ,因为我
田汽车案例》说明的是丰 田的做事模式,而 2、正确的流程方能产生优异成果 : 们没有深人 问题 的根源 ,找 出真正一劳永
《丰 田汽车:精益模式的实践》是实践的指 丰 田的领导干部从顾 问指导和经验 中认 逸 的解决对策 ,在丰 田,就算是看起来似
南,是为那些想学习丰 田生产方式的读者 识到,当他们遵循正确流程时 ,就能获得 乎进展得完美无瑕 、实现所有 目标的产品
提供实用的建议 ,帮助他们分享作者学到 正确结 果 。有些事 ,你遵照丰 田模式 ,就 推出或团队计划 ,也总是有许多必须解决
的许多教训与启示 。 能立即改善绩效而赚钱,例如去掉存货, 的问题 ,总是有学习的机会 ,至少能使那
《丰 田汽车 :精益模式的实践》一书的 或是去掉工作中多余的人员 ;而其他事 些 问题不太可能再发生 。此外,在丰 田,若
内容编写体系采用 了4P的架构,4P是指理 是有助于在长期 内降低成本和改善质量 有人学到了重要 的东西,他们会和遭遇类
念 (philosophy)、流程 (process)、员工与事业 似 问题的同仁分享 ,以使整个公司都学到
伙伴 (peoplep/artne~)和解决 问题 (problem 东西 。
solving)。 就某种程度而言,“4P”模型刻意采取
近年来 ,包括银行 、保险公司、医院 、邮 层级模式,较高层级以较低层级为基础 :若
局等服务业以
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