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海尔集团岗位管理手册 IBM海尔人力转型项目组 2007-12 体系篇 岗位层级 岗位层级参照系是海尔集团根据IBM的最佳管理实践建立的岗位管理工具，岗位层级参照系包括： 全集团采用统一管理方法对岗位进行管理。 将集团全部岗位划分为14个层级，其中1-5级为支持层级，6-10级为专业层级，7-10级为管理层级，D-A级为高管层级。 运用三个维度，五个因素对全部岗位人员进行评估，评估采用定性的方式；便于直线经理操作。三个维度分别为： 技能：技能包括专业知识、沟通谈判能力和解决问题的能力。 专业知识：指为顺利履行工作职业应具备的专业技术知识和经验的程度。评价基准为所需知识和经验的深度、广度。 沟通谈判能力：在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度。评价基准为沟通的对象、内容及难易程度。 解决问题能力：衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的谈判与分析程度。评价基准为问题的影响范围、期限、复杂性和创新性。 贡献和领导能力：衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质。评价标准为工作层次、资源协调及手监督形式。 业务领域的影响：衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质。评级标准为影响的范围、影响的性质（支持型、贡献型、协同型、直接型）。 各层级的因素描述为该层级要求的最低标准，如果被评估人员在各因素中有一项无法达到该描述的要求，该人员将无法成为该层级员工。 岗位层级参照系用矩阵的方式进行描述，直线经理可以对照各层级各因素的描述来对员工进行判断，以判断其岗位层级。 岗位族群与岗位序列 岗位族群与岗位序列：岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗 位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群进一步细分，将形成岗位序列。集体任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。 岗位族群是对海尔集团的宽泛化的分类，分类的依据主要一直价值链和行业特点细分。海尔的岗位族群共划分为18个，包括：研发、供应链、生产、市场、销售、客户服务、人力资源、财务、法律、IT、咨询、金融投资、项目管理、管理、党群行政、质量、沟通和其他等。 岗位序列划分目的与方法：岗位序列划分应该是在岗位族群划分的基础上进一步进行细分，从而更便于岗位管理、薪酬制定、员工职业发展、绩效评估等工作的发展。岗位序列的划分主要依据不同族群的工作流程和职能模块。 工作流程划分：分析族群的工作流程，确定出该族群的主要工作流程，从而划分岗位序列。如：生产族群，根据工作流程分析，生产族群工作流程基本可分为：工程技术设计——设备模具制造——生产计划——生产操作。基于此，将生产族群划分为：工程技术、设备模具、生产计划以及生产操作序列。 职能模块划分：部分族群难以界定工作流程，可以通过将族群工作内容进行区分，依据不同性质的工作内容划分岗位序列。如：市场族群，根据工作内容分析，基本包括营销管理、市场分析、市场支持以及市场推广几部分。基于此，将市场族群划分为：营销管理、市场分析、市场支持以及市场推广序列。 岗位序列层级划分原则 连续性原则：针对每一岗位序列，在对岗位层级进行划分时，不允许 出现跨极、断层现象。如：某一岗位必须是包含6级、7级、8级、9级和10级。 双通路原则：针对大部分岗位序列，都给出两条发展通路，分别是专业通路和管理通路，其中管理通路从7级开始，专业通路从6级开始。 宽路径原则：每一序列都会有多个层级，大部分序列都包含从6级到10级的跨度，这为将来海尔员工的职业发展留下了足够宽的升迁路径。 实效性原则：岗位序列和岗位层级的划分是动态过程。随着时间的推移，岗位序列的工作流程或者职能模块会发生变化，需要动态灵活的管理岗位序列划分，对不恰当的划分进行修改；随着集团内不同BU/FU业务量、影响领域的变化，岗位层级的有效性也会发生变化，需要动态灵活的管理岗位层级划分，对不恰当的划分进行修改。 岗位图谱 岗位图谱是由岗位层级和岗位序列交叉形成的矩阵式图表，集团所有员工都将在岗位图谱中找到相应的位置。7级以上的岗位序列都将形成专业和管理两个职业通路，管理通路的岗位更强调战略、计划和团队领导等职责和技能，专业通路的岗位更强调专业技能。细则具体参见《海尔集团岗位图谱》 岗位称谓 岗位称谓定义：岗位称谓是行业对某级别岗位的习惯性称呼，即规范性称谓能准确反映该岗位所在企业的价值。规范性称谓不仅便于招聘工作顺利开展，也便于搭建合理通畅的员工职业发展通道，是岗位管理工作的重要部分。 按照行业惯例，成为可以分为：内部称谓和名片称谓两部分；一般而言，内部称谓和名片称谓应保持一致，但在特殊情况下，结合具体业务特点，可做微调。 考虑到可能多岗位对应一个称谓，为避免混乱，建议岗位称谓后可加上领域或角色，格式为：称谓（领域或角色）。 一般性岗位成为规定：包含管理通道称谓