JY公司绩效与薪酬相结合的管理体系探讨.doc

JY公司绩效与薪酬相结合的管理体系探讨 面对日益激烈的建筑市场环境，如何通过设计、维系及调整组织内部的人力资源管理体系，特别是设计科学的绩效和薪酬管理体系，来吸引、留住人才以及发挥人才最大潜力的目的就显得尤为重要，这也是现代企业人力资源管理工作的最为重要的一部分。 来自国内外很多知名企业的调查显示，50%甚至更高的员工对收入不满，他们认为：他们的收入是不公平的，他们没有得到真正的提薪，薪酬的改善并不会带来更高的收入。造成这样的结果，其原因是多方面的，其中最主要的原因是没有建立起适合公司的、比较公平合理的薪酬和绩效管理体系。绩效成为薪酬改革的方向。目前薪酬的改革的重点就是薪酬必须和绩效挂钩。因为薪酬只有和绩效挂钩才能真正起到激励作用。员工相信自己的努力奋斗和公司业绩的上升会同其绩效奖励相关，在这个基础上激励作用才开始发挥作用。 一、背景 JY公司原为大型国有企业控股的下属子公司。1995年经工商注册作为有限责任公司正式成立，开展社会监理业务。2000年，公司被纳入国有企业“放小”计划，进行员工持股改制，当年11月取得改制后新营业执照，从国有小型企业转型为员工持股民营企业正式开始运营。目前营业范围如下：房屋建筑工程监理甲级、市政公用工程监理甲级、机电安装工程监理乙级桥梁工程监理丙级、公路工程监理乙级。 公司机构设置健全，层次清晰，责任明确，各部门人员各司其职、各尽其责，设有四个职能、业务部门（办公室、市场部、总工办、财务部）及若干个项目监理部（简称项目部）。公司现有职工约120人，管理人员20人，工程技术人员中可担任总监的有34人；一线监理员（其层人员）56人。JY公司组织结构如下图所示： 图1 JY公司组织结构图 从上图可以看出，JY公司的组织结构为传统的直线职能制。公司总经理下设1名副总经理、1名总工程师、1名分公司经理和1名财务总监。其中副总经理负责分管办公室和市场部；总工程师负责分管总工办；财务部由财务总监负责管理；公司在广州设立的分公司由分公司经理负责管理。总工办负责管理各工程项目监理部的工作，并提供技术支持；办公室属人力资源和行政后勤部门。由于JY公司现有的规模不大，所以该公司的组织结构也相对简单。 JY公司虽然在吸引人才、留住人才方面采取了诸多办法和措施，但由于公司内部机制建设跟不上企业的业务发展，没有及时进行与企业发展相适应的内部配套管理制度的改革和创新，特别是对员工行为影响极大的绩效与薪酬管理制度进行改革和创新，使得公司效益增长非常缓慢。目前来看，公司对人才的吸引力越来越弱。公司人员尤其是新聘大学生和中青年专业技术人员流失较为严重。在当前的这种严峻形势下，公司的当务之急是采取措施，改革和创新公司内部激励机制，公司最高管理层研究决定，首先要从绩效管理和薪酬管理方面入手，来设计出一套适合该公司的、富有竞争力和相对公平合理的绩效和薪酬管理体系。 思考讨论题： 根据上述背景资料，JY公司的组织结构设计是否合理？ 要设计JY公司的绩效管理体系和薪酬管理体系，还应该明确哪些设计要素？ 应考虑采取何种管理工具和方法来设计JY公司的绩效管理体系和薪酬管理体系才是合适的？ 二．JY公司绩效考核体系设计方案 公司在实际操作过程中是按如下步骤进行的：首先确定组织目标；然后确定为达成组织目标所必须完成的重点业务，即公司的关键绩效领域；接着确定策略目标和手段；再采用基于企业战略的成功关键设计法确定关键绩效指标，最后确定关键指标的指标值。完成了上述工作，也就确定了公司、分公司、各项目监理部的平衡计分卡。考虑到平衡计分卡在该公司使用中的一些缺陷和实施平衡计分卡的成本，对某些职能部门如总工办、办公室等则采用KPI指标对其考核，对员工的考核结合岗位说明书和公司目标设计考核量表(关键绩效、工作态度、工作能力)。形成以平衡计分卡为基础的绩效考核体系，详见下表： JY公司绩效考核体系（表1） 考核对象 考核工具 考核周期 年度考核 季度考核 月度考核 公司 平衡计分卡BSC 考核 分公司 平衡计分卡BSC 考核 考核 非职能部门 平衡计分卡BSC 考核 考核 项目监理部 平衡计分卡BSC 考核 考核 职能部门 部门关键绩效指标KPI 考核 考核 员工个人 岗位关键绩效 考核 考核 考核 工作态度 考核 不考核 不考核 工作能力 考核 考核 不考核 JY公司2005年提出“加大拓展海内外监理市场的力度的同时，进一步加强财务资金集中管理、实施全面预算管理、提高发展质量，实现运作经营、资本经营、品牌经营和信息经营”的经营战略目标。根据前面所陈述的平衡计分卡原理及KPI指标确定标准，结合公司战略目标设计各级平衡计分卡及KPI指标。 （一）财务方面：描述组织预期的财务成