某某上市公司目标与绩效实施方案.ppt

每绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，主管和员工就需要一同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。因此，绩效反馈面谈可以与下一个循环的绩效计划合并在一起进行。 绩效面谈 的准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 ＊主管要明确要明确面谈需要达到的目标。 目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准 ＊主管其他准备：决定最佳的时间，场所，资料，计划开场，谈话以及结束的方式。 ＊下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估的工作，把面谈的内容先准备好 ＊面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法不宜采取批评的方法双方以平等的方式进行讨论 ＊面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成绩评估的致看法和提出新的绩效计划 为目标 ＊面谈要点：面谈谈的是工作绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事 ＊确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认 ＊提出改进计划。就被考核者的工作弱项或 升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划 ＊改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做和何时做等，改进计划要求具有实际性，时间性具体性的特征。. 4绩效面谈的步骤 要保证面谈的效果，主管和员工都必须有充分的事先准备。主管的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和安排；二是相关材料和分析的准备。 选择什么时间对于绩效面谈非常重要，一般应选择双方都有空闲的时间，时间不宜过长，避免在该时间段内，由于其他安排而使得面谈难以集中双方的注意力。其次，尽量不要安排在上班、下班时间，因为在这段时间，双方往往难以集中精力进入状态。在确定面谈时间时，主管应提前征询员工的意见，这一方面是对员工的尊重，另一方面也便于员工安排好手头的工作。 选择面谈场所应尽量选择不受干扰的场所，最好是封闭的，一般不要在开放的办公区进行关于考核的反馈交谈，开放的场所可能使双方谈话时有一定的顾虑，不利于交流和沟通。 绩效面谈前，主管最重要的准备工作应当是相关数据和分析的准备，也就是要求主管在同员工进行绩效面谈前一定要进行绩效诊断，在与员工面谈的时候，我们要求主管不能仅仅是告诉员工一个考核结果，更重要的是要告诉员工为什么产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。 绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，员工的绩效差距主要由三个因素造成： 4.1 绩效面谈准备 一次成功的面谈首先应当有一个融洽的沟通氛围，因此主管应当在氛围的营造上投入一定的精力。 营造良好的沟通氛围首先应建立并维护彼此的信赖。在绩效沟通时，由于必须对下属的绩效进行明确的评价，就会将管理者与员工平时隐性的监督与被监督的关系显性化，所以事实上没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作。面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。而员工带着不同的心态来面谈，也是比较紧张的。因此，建立彼此的信赖关系是绩效沟通面谈成功的首要前提。 清楚地说明面谈的目的和作用，对于沟通氛围的营造也会起到非常重要的作用。因此，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时，也便于双方控制面谈的进程。 在面谈过程中，作为管理者一定要注意平衡讲与问。高效率的交流者，懂得审时度势地调节自己讲与问的平衡。要能够充分调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。注意倾听被考核者的个人意见，让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。通过倾听被考核者的意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。主管通过提问的方式向对方表明了自己对下属回答的兴趣，让下属感觉到你理解他们的观点，尊重他们的想法和意见。如果主管讲得过多、问得少，会产生一个消极的氛围，使被考核者感到自己被控制、感觉到不平等的关系。 4.2 面谈过程的控制 4.3确定绩效改进计划 面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划。在绩效面谈中，双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方。实际上双方在面谈过程中，同时也对下一阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。 面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对